Resumen de lectura: La quinta
disciplina
Capítulo 13
Apertura
¿Cómo superar el politiqueo
interno que predomina en las organizaciones tradicionales?
El politiqueo es una
perversión de la verdad y la honestidad, tan profunda que la mayoría de las
organizaciones apestan con su hedor. pero la mayoría de nosotros la damos tan
por sentada que ni si quiera reparamos en ella.
Un “ámbito político” es aquel
donde el “quién” es más importante que el “qué”. si el jefe propone una idea,
la idea se toma en serio. si otra persona propone una idea, se la ignora.
siempre hay “ganadores” y “perdedores”. gente que acumula poder y gente que
pierde poder.
Una persona puede determinar
el destino de otra, y no hay apelación posible. el manejo del poder arbitrario
sobre los demás es la esencia del autoritarismo, y en este sentido un ámbito
político es un ámbito autoritario, aunque quienes posean el poder no ocupen las
posiciones oficiales de autoridad.
La construcción de una visión
compartida es el primer paso para desafiar las maniobras de política interna.
pero podemos comenzar a construir un clima dominado por el “mérito” y no por el
politiqueo, donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo, pero
un clima no político también exige “apertura”, que es la norma de hablar sin
rodeos sobre cuestiones de importancia, también es la aptitud para cuestionar
continuamente el propio pensamiento. la primera se puede denominar apertura
participativa, y la segunda apertura reflexiva. sin apertura es imposible
desbaratar el politiqueo de la mayoría de las organizaciones. la visión y
apertura constituyen los antídotos contra las maniobras políticas internas.
Visión
compartida: cómo construir un ámbito donde no predomine el
interés personal.
Cuando la organización alienta
las visiones compartidas, sacan a la luz este compromiso trascendente. la
construcción de una visión compartida induce a la gente a reconocer sus sueños
ajenos. cuando se maneja con sensibilidad y perseverancia, la construcción de
visión compartida comienza por establecer una confianza que se genera
naturalmente cuando revelamos y compartimos nuestras aspiraciones más
profundas. el comienzo consiste simplemente en sentar a las personas en
círculos pequeños para pedirles que hablen de lo que realmente les importa.
Cuando la gente comienza a
describir y a escuchar visiones, el cimiento del politiqueo comienza a
derrumbarse, junto con la creencia de que sólo nos mueven intereses egoístas
las organizaciones que no alientan visones genuinamente compartida, o imponen
visiones unilaterales y fingen que son compartidas no logran explotar este
compromiso. aunque declamen contra la politiquería interna, no hacen nada para
crear un ámbito neutral.
podemos creer que las
maniobras políticas desaparecen una vez que una visión compartida cobra
arraigo, divididas por el compromiso que genera la visión.
La organización no cambia de
inmediato porque algunas personas comiencen a construir una visión compartida.
si una visión se introduce en un ámbito muy politizado, degenera fácilmente en
objetivo político: “¿quién concibió esta visión, a fin de cuentas?” esta
pregunta cobra mayor relevancia que el mérito intrínseco de una visión. se
necesita apertura para desaprender los hábitos de la politiquería interna.
Pero la apertura es un
concepto complejo y sutil que se puede entender sólo a la luz de las
disciplinas del trabajo con modelos mentales y el aprendizaje en equipo.
Apertura participativa y apertura reflexiva. la apertura participativa, la libertad de
expresar nuestra opinión es el aspecto más aceptado de la apertura. ello se
debe a que la filosofía del “management” participativo, que permite mayor
participación en las dediciones, goza de amplia difusión.
en algunas organizaciones es
casi una religión: se transforma en compañías de “management” participativo. yo
expreso mi opinión. tú expresas tu opinión. aparentemente todos contribuimos al
aprendizaje colaborativo, y sin embargo hay poco aprendizaje.
La apertura participativa puede
inducir mayor “adhesión” ante ciertas decisiones, pero rara vez conduce a
mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. en
términos de dominio personal se concentra en los “medios” o procesos de
interacción, no en los “resultados” de esa interacción. por ejemplo, la gente
dice: “fue una magnifica reunión. todos pudieron expresar su punto de vista”.
pero nadie juzga la calidad de las decisiones y acciones efectuadas a lo largo
del tiempo. por eso muchos managers recelan del management participativo.
“la apertura participativa”
induce a la gente a hablar, “la apertura reflexiva” induce a la gente a
examinarse. la apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar
nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una
hipótesis acerca del mundo. por muy convincente que sea, por muco afecto que le
profesemos, “nuestra idea” siempre está sometida a la verificación y el
perfeccionamiento. la apertura reflexiva vive en la actitud: “quizá yo esté
equivocado y la otra persona esté en lo cierto”. no se trata sólo de analizar
nuestras ideas, sino de un examen mutuo de nuestro pensamiento.
las organizaciones que toman
la apertura en serio procuran que sus integrantes desarrollen estas aptitudes
para el aprendizaje. pero se requiere tiempo y perseverancia para
desarrollarlas, y la mayoría de los managers no han oído hablar de ellas. la
apertura reflexiva: indaga, reflexiona, dialoga. se basa en aptitudes y no sólo
en buenas intenciones.
Apertura y complejidad. la certidumbre es el mayor
obstáculo para la apertura. una vez que creemos tener “la respuesta”, perdemos
toda motivación para cuestionar nuestro pensamiento. pero la “disciplina de
pensamiento sistémico muestra que no hay “respuesta correcta” cunado se aborda
la complejidad. por esta razón, la apertura y el pensamiento están
estrechamente relacionados.
podemos afirmar nuestra
capacidad racional para resolver problemas, y usar esa capacidad del mejor modo
posible, aun reconocimiento que nunca será suficiente. luego la curiosidad,
antes sepultada bajo la creencia de que “conocemos las respuesta” es libre de
aflorar. se disuelve el temor a “yo no sé, pero quizás otra persona sí” o “no
sé pero debería saber”. no nos molesta saber que no sabemos. como dijo einstein
“lo más bello que podemos experimentar es lo misterioso. es la fuente de todo
arte y ciencia verdaderos”.
el espíritu de apertura.la
apertura es algo más que un conjunto de aptitudes. la apertura trasciende la
calida personal. es una relación que se tiene con los demás. es un cambio de
espíritu, así como un conjunto de práctica y aptitudes.
conviene pensar en la apertura
como una característica de las relaciones, no de los individuos. en cierto
nivel, no tiene sentido decir: “soy una persona abierta”. la misma persona
experimenta genuina apertura con algunas personas y no con las otras.
la apertura emerge cuando dos
o más individuos están dispuestos a suspender la certidumbre en presencia de
otro. están dispuestos a compartir los pensamientos y a dejarse influir por el
otro.
el impulso hacia la apertura
es “el espíritu del amor”, no se refiere al amor romántico. el tipo de amor que
subyace a la apertura lo que los griegos llaman ágape tiene poco que ver con
las emociones. en cambo, tiene mucho que ver con las intensiones: el compromiso
del servicio mutuo, la voluntad de ser vulnerable en el contexto de ese
servicio.
la mejor definición del amor
relacionado con la apertura es el compromiso pleno e incondicional con la
realización de otro, para que ese otro pueda ser todo lo que puede y desea ser.
La libertad.
cuando decimos “soy libre de
hacer lo que quiero”, queremos decir: “tengo libertad de acción. nadie me dice
qué hacer: nadie me impide actuar a mi antojo.
pero la “libertad”, en el sentido
de estar libre de restricciones externas, puede ser un trofeo hueco.
la gente cree que es libe en
ausencia de controles externos, pero sin embargo es prisionera de una forma de
dominación más profunda e insidiosa, tiene una sola manera de mirar el mundo.
la “libertad para” (en
contraste con la libertad respecto de”) es la libertad para crear los
resultados que de veras deseamos. es la libertad que buscan las personas que
procuran el dominio personal. es el corazón de la organización inteligente,
porque el impulso hacia el aprendizaje generativo es el deseo de crear algo
nuevo, algo que tenga valor y significado para la gente.
Capítulo 14
Localismo ¿cómo se controla sin controlar?
El localismo significa en este
contexto, que las decisiones descienden por l jerarquía el diseño de unidades
donde, en mayor medida posible, los directivos locales afrontan los problemas y
dilemas propios del crecimiento y sostén de una empresa. Localismo significa
liberar el compromiso, dando a la gente libertad de actuar, poner a prueba sus
propias ideas y ser responsable de los resultados.
En la organización jerárquica
tradicional, la cima piensa y el directivo local actúa. En una organización
inteligente, hay que fusionar el pensamiento y la acción en cada individuo.
La ilusión de ejercer el
control.al pasar de la organización tradicional, autoritaria y jerárquica a una
organización manejada localmente, el mayor problema es el control. más allá del
dinero y de la fama, el principal impulso de la mayoría de los ejecutivos
tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control. la mayoría desistirá
de cualquier cosa menos del control.
cuando los negocios andan
bien, las decisiones se localizan cada vez más. cuando los negocios flaquean,
el instinto aconseja devolver el control a la administración central.
la comprensión de que es casi
imposible controlar una organización compleja desde arriba puede ayudar a los
directivos a desistir de la necesidad de ejercer el control.
control sin control.el hecho
de que nadie ejerza el control no significa que no haya control. todos los
organismos saludables tienen procesos de control. sin embargo, son procesos
distribuido, no concentrados en una cabeza autoritaria.
Tolerancia.
para ser efectivo, el
localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos. pero ello
implica tolerancia, capacidad para perdonar. el perdón auténtico incluye el
perdón y el olvido.
si usted comete errores, eso
significa que toma decisiones y corre riesgos. y no creceremos a menos que
usted corra riesgos.
las organizaciones inteligentes
practica el perdón porque “cometer el error ya es suficiente castigo”.
